本報記者/屈麗麗
編者按/ 誕生于2010年的快遞100是一家為快遞企業進行信息化服務的T2B企業，最早在金蝶內部孵化。區別于一般的快遞物流公司，快遞100是一家技術人員占比高達80%的公司，從一開始就致力于成為快遞物流信息服務商，致力于構建物流信息服務樞紐。
在快遞100 CEO雷中南看來：“中國現在制造業已經高度發達了，未來一定會通過產業鏈遷移來優化成本，跨境物流一定是未來的增長點。”而如何結合快遞物流的不同應用場景，這家擁有技術基因的公司正在各個維度上進行發力。
截至目前，快遞100擁有個人注冊用戶1.2億，60萬企業客戶，注冊快遞員100萬人，8000家加盟驛站，日均查詢量達3億人次，平臺年寄遞量為8億單。
“未來10年，快遞物流行業將是場景加生態，下沉市場，產業鏈協同，信息服務不斷深化延展的10年。”雷中南告訴《中國經營報》記者。
可以說，研究快遞100 ，就是研究本土快遞物流行業。快遞100如何進行場景孵化和開發？如何探尋企業端的物流機會？對于億級的用戶流量，如何獲取數據和使用數據？如何從管理的維度打造生態的邏輯？這些問題都將給更多的企業帶來啟發和借鑒。
1.再定位
做快遞物流信息服務商
對任何一家企業來說，定位都非常重要，因為它不僅代表著企業的業務、用戶的認知，還暗示企業競爭的邊界以及未來圖謀的方向。
快遞100在2020年開始悄悄調整了自己的定位，其對外的口號從過往的“查快遞，寄快遞，上快遞100”改為“構建中國領先的快遞物流信息服務商”。
對于這一調整，雷中南告訴《中國經營報》記者：“10年來，快遞100給大家的印象是‘查快遞，寄快遞’，當然定位比較明確，在C端傳播或者在業務層也比較容易拓展。但是進入到新時代以后，查快遞和寄快遞的業務范疇就有些狹隘了。”
正是在這樣的背景下，雷中南開始研究快遞100的再定位。在他看來，首先要弄清楚快遞和物流行業的區別。“一般來說，快遞要滿足以下幾個特征：第一，快遞的物品必須是快遞員可以抱得動或者拿得下的東西，在重量上有限制，比如30公斤以下；第二，快遞必須是門到門服務，滿足C端用戶或者B端用戶；第三，本身效率決定了操作方式，快遞是以地圖為范圍進行覆蓋，而物流不是，它只是有業務需求，在不同地方之間建立專線，這是狹義上的區別。而從廣義上來看，快遞本身也是物流的一種。”
“其次，從快遞查詢到信息服務，暗示了需求的變化。舉例來說，在快遞查詢中，有下單人和接單人，有訂單流轉，涉及到了信息服務，但隨著時代的發展，越來越多的訂單服務開始涉及到使用場景。比如有人在公司里面寄合同，合同寄過去對方簽收后，在OA辦公系統或者工作流程里面是不是應該有‘對方已簽收’，才能接著做下一步工作。否則，今天寄了一份合同，五天以后到了可能都忘掉了，工作也就被撂在一邊，這肯定是不合適。”雷中南表示。
事實上，這樣的場景有很多，基于場景需求而提供的信息服務也會逐漸增加，這讓快遞100看到了新的機會。同時，雷中南發現，作為信息服務開發商，一家公司能覆蓋到的場景一定是有局限的，由此，能不能找到更多的開發者，把他們感興趣的場景，通過開放能力，直接按照實際情況去構建場景服務呢？
這恰恰是生態的邏輯，在這個生態里，會有開發者，也會有消費者和服務提供者，這樣，快遞100的角色定位也就慢慢地從單純的查詢變成訂單加查詢，變成場景服務，最后演化成生態。而這個思路，也就是快遞100在打造快遞物流信息服務商這條道路上所做的儲備。
“過往10年做查快遞加寄快遞，但未來10年是以場景加生態，包括下沉服務、上下游產業鏈服務，都會考慮進去。信息服務延展也是未來可以做的事情。”雷中南表示。
的確，當越來越多的突變場景出現，對信息服務更便捷、高效的要求就日益突顯。以疫情期間日益火爆的社交電商為例，從下單到發貨的場景，怎么能盡可能高效地實現從客戶下單、到把今天下單全部都打印出快遞單來，最后再把東西寄出去，這就需要特別的設計。而一個一個這樣的場景開發，串連起了快遞100向上游、向下游擴張信息服務的思路。
值得注意的是，在數據就是生產力的今天，擁有大量活躍數據的快遞100選擇了做 “信息服務商”，而不是“服務商”的模式，這是為什么呢？
其實這里面還有挺多故事，雷中南告訴記者：“2017年，快遞100曾經嘗試開過門店做驛站，當時在深圳開了40家門店，最后發現隔行如隔山，想要經營好門店并不容易。因為線下服務涉及到的問題很多，一方面是重資產的經營模式，另外一方面管理也會變得非常復雜。當地理上分散的幾十個門店互相隔得很遠，人又不多，又要保持高績效的時候，中間涉及到很多困難，當時覺得做不下去了，我們就開始收手，重新進行了定位。”
顯然，試過線下之后，重新回歸線上，開始讓雷中南更深刻地認識到企業的線上基因。“不加合作伙伴的信息，對合作伙伴就是威脅。既然自己沒有這方面的基因，首先把定位明確下來，這樣對于上下游就有明確的認知，合作空間也會更大，大家也會更加理解彼此的業務。有了業務邊界，賦能合作就比較容易開展。我們考慮了蠻多，關于究竟做什么，不做什么，怎么做，這里面是很有意思的。”雷中南告訴記者。
2.場景
場景孵化下的物流模式
在快遞100，場景研發工作人員會想象各種不同的場景模型，這些場景可能源自頭腦風暴以及數據挖掘，再通過客戶調研去進行論證，最后大家根據自己經驗，各方面去綜合評估、立項、驗證。
在記者采訪過程中，發現了快遞100的幾種非常典型的場景開發，包括：企業的快遞物流管家式服務，中小微商家交易場景下的快遞服務，生產制造企業或區域特色產業在分時場景下的快遞物流服務，逆向物流服務等。
比如企業的快遞物流管家式服務，Owhat是中國最大的粉絲經濟電商平臺，不同明星對應不同的粉絲群體，不論是明星周邊產品、粉絲應援物、海報專輯等，每月寄件量高達數百萬件，寄遞需求巨大，而打包、封裝、倉儲、發貨、查詢等環節繁多，Owhat的CEO丁潔一直希望能有個“快遞管家”式的伙伴，以達到省時省心又全程無憂的目的。
于是，他們的第一反應就是找到快遞100，快遞100很快制定了針對Owhat的解決方案，平臺電商系統與快遞100系統打通，平臺訂單生成后，其他的全交給快遞100。牽扯到的種種環節一站式搞定，并且能在全國范圍內配置最合理的倉儲發貨等，達到了降本提效的作用。Owhat用戶隨時能接收商品的快遞物流信息，收到商品后平臺能夠第一時間得到反饋……全程服務贏得了用戶口碑。
事實上，快遞物流管家式服務需求不止泛電商平臺，還包括各類大中企業。一位大公司的財務高管就告訴記者：“目前企業物流信息化的需求基本上處于懵懂狀態，這也意味著存在大量的成長空間。伴隨疫情對企業經營狀況的擠壓，關注盈利成為當前企業經營模式的重大轉折，在這種情況下，快遞物流的成本削減首當其沖。”
“以某大企業為例，在偌大的園區內，員工收寄信函往返平均要20分鐘，一天收寄信函2000封（一天收1500封信函，寄出去接近600封信函），加上郵寄過程可能平均要花掉的4分鐘，每天的成本要花2000×24分鐘×上萬員工去做，浪費了大量的勞動力。”雷中南告訴記者。
不僅如此，在作業方式上，“仍舊在用Excel去登記收寄件人信息，沒有做移動辦公下單，也沒有自動化措施，員工找快遞員寄件，快遞員打包以后，員工要把快遞單號填公司的Excel表格里面。”由此，快遞100在企業側推行“管家式服務”。“要知道，在國內，擁有眾多員工數量的企業很多，但真正在意、或者真正去管理的企業是少數，快遞物流成本居高不下，對于效率提升很無感。”雷中南告訴記者。
據悉，在快遞100的60萬家企業用戶中，不乏中國移動、平安銀行(14.140, -0.01, -0.07%)、招商銀行(36.080, 0.48, 1.35%)、今日頭條等，除了快遞信息需求外，快遞100還在不斷創新服務產品，“做個快遞物流的好管家，成為企業降本提效的好幫手。”
此外，在中小微商家交易場景下，很多開店系統還是無法滿足真正的市場，尤其對于中小微商家看重的營銷裂變模式，如何抓住這一機會呢？
雷中南的做法分成了兩個步驟，先是做訂單功能，在這個功能之下，程序開發只管商家發布商品這個小功能，能夠把商品以圖片形式發給客戶，客戶用訪問二維碼的方式，直接打開商品下單頁，這就大大簡化了中小微商家的工作，提升了效率。
第二個步驟就是正在做的裂變研發，比如考慮怎么樣讓用戶在使用產品過程中搭建用戶裂變體系，實現渠道管理等等，這是比較流行的模式。
在這個步驟上，雷中南對用戶進行了深入的分析。“用戶在小程序等即可使用快遞100，理論上不需要專門下載APP。但在快遞100的APP平臺上，每天仍有近百萬活躍用戶，這是個有趣的事情，我們通過數據深挖發現，快遞100平臺上每天近半日活基本上都是中小微商家在用，這也意味著用戶轉化背后的機會。”
在雷中南看來：“快遞100擁有的技術優勢，能夠為中小微商家提供靈活的解決方案，‘散點對全面’，一站式接入到快遞物流體系，而不需要再單獨開發對接多個系統接口。不管怎么玩，最后都要回歸到發貨，回到使用快遞物流的本質上來，這才是獲利點。”
而逆向物流服務，之所以受到關注是源自Amazon Go的模式，用戶可以一次收到多款商品，試用后留下合適的，其他的退回去。但在國內，這一模式還面臨著各種挑戰，比如最大困難是商家能力參差不齊，加上退貨場景存在的諸多問題，如果快遞員送貨上門，用戶不滿意的商品讓快遞員取走，這會涉及到快遞員的效率問題、安全問題以及用戶體驗。如果用戶回頭再快遞回去，不管驛站也好，還是上門取包裹也好，當用戶心里面有這個事時，就是最破壞體驗的事情。
所以，正是這些原因，當逆向物流在今年成為熱點的時候，好多快遞公司都想做這塊業務，但目前是沒有誰真正做成功，不管是對寄件一側，還是對商家一側。
對于逆向物流，雷中南告訴記者：“對商家來說，這是額外成本，需要額外包裝，額外庫房處理。對用戶來說，需要當任務，用額外的時間和額外的注意力去處理事情。想做好很難，我們也在試錯。”
互聯網分析人士司新穎告訴記者：“因國內電子商務對用戶需求的培養，逆向物流在今年存在著突破點，存在著突破后的巨大機會空間。比如簽證、修手機、干洗等等。以簽證場景為例，辦簽證要把護照寄過去，申請表有基本資料，最后給寄回來。同樣的，在干洗領域，城市租房子太貴了，放到人工成本很低、用水成本低的地區去做干洗，通過快遞寄過去，這都是逆向物流必須的場景。”
司新穎認為，快遞100作為獨立的第三方平臺，“重場景、輕公司、快發展”的模式具有積極意義，也能讓其發揮優勢、價值凸顯。
3. 產業鏈
產業鏈遷移帶來的制造業跨境物流
在雷中南看來，未來10年，對快遞業影響最大也是最重要的因素是產業鏈遷移帶來的物流發展。
來看一下2019年全球三大快遞物流營收：2019年UPS按人民幣計算是5243億，DHL按人民幣計算是5059億，FedEx按人民幣計算是4931億。而中國最大的快遞企業順豐2019年的營收只有1121億人民幣，跟上述三家比仍有巨大差距。
對此，雷中南告訴記者：“全球前三甲物流服務公司，營業收入構成是空運、跨境物流。中國現在制造業已經高度發達了，未來一定會通過產業鏈遷移來優化成本，跨境物流一定是未來成長點，而且制造業跨境物流一定是成長點。”
的確，不少經濟學家也指出，伴隨中國完成制造業革命，國內市場日益完善，接下來一定會出現人工成本上升的趨勢，加上人口老齡化，社會對勞動回報的要求變高，由此，企業要降低勞動成本，勢必會朝勞動成本低國家轉移產能，或者是將工廠搬遷到便宜的地方，比如東南亞，這就涉及到產能的重新配置問題。
“這是很重要的環節，伴隨全球產能的重新配置，未來跨國供應鏈一定會是重點，會涉及到海關問題、時效管理問題，比較高效的點對點專業服務物流公司問題。現在很多物流商是全國覆蓋，但也有一些物流商做的是從海關口專門運送到國內某企業，專門吃企業單，類似高端物流需求。未來這一定是趨勢，產業鏈從東南亞人工成本便宜國家鏈接到國內組裝工廠，實現產業鏈升級。”雷中南預判。
這也意味著，當中國很多企業出去建廠，未來10年或者20年跨境物流服務將是大趨勢，即把人力成本或者需要很多資源，比方電力、水、或者自然資源、礦產，搬到離原產地更近的地方，離人工成本更便宜的地方去，最后把半成品給弄回來，比較高端或者是附加值高的物流服務，要遵循成本最優原則，需要不斷去調整。
不僅如此，國家郵政局也提了三句話“快遞進村，快遞進廠，快遞出國”。然而，“快遞出國”并不是電商層面意義上的把東西寄出國，或者是從國外買東西寄回來，而是要進行產業鏈銜接，這才是真正附加值高的一部分。更具體地說，就是要打通企業的ERP和物流，加入物聯網技術，推動智慧工廠、無人工廠與個性化定制的實現，最終是整個產業鏈的協同配合。
對快遞100來說，是直接到海外進行開通國際站，打通業務，還是跟隨國內大型制造業信息化過程，伴隨他們逐漸走出去而成為國際物流的第一備選供應商呢？
雷中南選擇了后者。“我們預測到國內大型制造業企業，會走出去，現在跟著走，進入到企業內部去。將來企業要做信息化，要做國際物流的時候，我們作為第一備選供應商，將以云服務的方式，把成功經驗復制到其他企業快遞物流環節。未來若干年以后，真正在國際供應鏈，或者在產能遷移過程中產生物流需求，我們可以在中間去做信息鏈接，或者訂單服務，這屬于早期占位和投入問題。”雷中南表示。
觀察
從企業平臺到行業平臺
在競爭甚囂塵上的快遞物流行業，討論一家正希望通過廣泛合作走向成功的企業有著特別的意義，或者，正是這種與眾不同的做法，可以將人們拉回到對未來的大勢判斷上。
因為在這個時代，無論對任何行業來說，廓清競爭邊界，發揮自身優勢對外賦能都已經成為了一項重要的抉擇能力。在此之前，像餐飲業的海底撈、曾經的家電零售業巨頭國美都在悄悄做出這樣的選擇。
快遞100也不例外，在雷中南看來：“快遞100的長遠策略還是要走生態模式，把整個環境開放出去，讓外部人參與到場景建設里面來，能從中得到大量用戶，進而對應分潤，鼓勵大家去做，從單純企業平臺變成行業平臺，場景多，最后就一定會成為生態。而快遞100要做的，就是技術賦能。”
事實上，即便當前在企業內部，快遞100也采用了這種鼓勵創新的內部考核與分紅模式。“我們的內部考核比較直接，就是能做出訂單。很多場景出來，可以直接從訂單里面分潤，大家想象力和嘗試欲望都很高，不缺用戶，也不缺流量，只要場景做對了，訂單嘩嘩跟流水似的就來了。重點是做好激勵體系。”
當然，這種考核模式有賴于公司內部研發資源和技術資源的支撐，這是當前國內其他快遞公司所不具有的。與普通的快遞公司不同，快遞100公司內部絕大部分都是研發和技術人員，有了場景的設計和需求，研發和技術就能馬上到位。
“在公司內部，技術資源也好，用戶資源也好，運營資源也好，都很充足。只需要確實能夠讓客戶體驗到方便，或者在場景下解決問題，我們就能全力以赴實現。”雷中南告訴記者。
當然，在自身競爭優勢的認知背后，守住競爭的邊界同樣重要，在這方面，快遞100曾經也有失敗的教訓，2017年在深圳開驛站就是典型的失敗案例。也正因此，雷中南對快遞100未來的定位很清晰：“不去介入物流服務本身，但是會協助客戶去連接物流，以及對不同物流信息流進行增值，或者進行業務增強，包括供應鏈金融等特殊定制需求。”
按照雷中南的判斷，未來的快遞物流行業，一定會從惡性競爭走向資源共享。
“最終效果是通過成本壓制，逼著快遞公司逐步去共享資源，最后甚至會有快遞公司退出行業，而留下的則是共享平臺。”司新穎表示。
本版文章均由本報記者 屈麗麗 采寫
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